凡事预则立，不预则废做管理工作的，就是保证工作能够正常平顺，不出问题实际上任何事情都可能会出问题，就在于你能否提前预判并消弭掉优秀的管理懂得未雨绸缪，积极做消防员，而不是救火员管理工作做得好的人，一定是“预”字工作做得好，但预要预的有深度，要预的得当，预的更久远。

1/3 预的有深度________________________________________你得从当前纷繁芜杂的乱象中，一眼看穿问题现象背后的深层逻辑，这是能够“预”否的前提能够看清事物本质，这是专家和普通人的差别。

有的人知道昼夜一天24小时，这是他掌握地球公转的规律，所以日出日落在他眼里不是天之异象，一切尽在掌握有的人知道一个月30天，这是他掌握月球围绕地球公转的规律，所以月盈月亏在他眼里不是天之异象，一切尽在掌握。

有的人知道一年四季365天，这是他掌握地球围绕太阳公转的规律，所以春夏秋冬在他眼里不是天之异象，一切尽在掌握......理解得越深，知道得越远，这取决于一个人对事物运行规律掌握的水平和深度举一个例子，为什么许多企业库存一直居高不下，成为久而未决的痼疾？。

有的认为客户不要货，将责任推到客户那里，一般就会万事大吉；有的认为是供应商不听指挥，一送一卡车反正大家认为都是外界的原因，没有一点是自己的问题实际上，全是自己的问题（后文再详述），问题在于你是不是真正想解决！。

2/3 预的要得当________________________________________了解问题实质以后，就要立即实施“预”的举措，堵住问题深层次源头还是说库存，那些采取多发货、少进货的伎俩，都是短期行为，都是表象处理措施，做给老板看的，否则怎么叫痼疾呢。

难道你的手下这点小事都做不成吗，不是他们不做，是因为以他们的能量是做不长久的，因为措施不得法呆滞库存逻辑线是：成品积压---客户不要货---生产计划不准---客户需求不准---没有人愿意去客户那里求证准确的需求---因为没有库存考核指标---那就投入资源，然后进行考核。

原材料积压---采购员建储式下单---以前吃过缺料的苦---缺料考核，库存不考核---应该多频次小批量下单---同时纳入采购员绩效考核另外，算好生产开动时点，讲求项目物料齐套性入库，通过ERP电子系统控制，开放入库时限，早送不要，晚送考核。

合理要求供应商若不服从，还得换供应商当然不能把库存压在供应商处，转换库存概念，那也是自欺欺人，羊毛最终一定会出在羊身上，成本迟早是要加在自身上的原材料积压也有类似成品积压同样的原由由于客户需求以及生产计划不准，导致到料的却不生产了，未到货的却催死人。

3/3 预的要久远________________________________________提前预测出问题，这个提前时间的长短体现了“预”的水平诸葛亮算出三天后必有大雾，方得在大战之前借的曹军十万支箭；当今的气象预报可以预测到数周之后，体现出气象预测水平的高低。

管理的最高层次是预防，预防的时间越长越好一次魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，二哥次之，我最差”魏文王又问：“那么，为什么是你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。

我二哥治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

”一个企业管理水平处于什么层次，管理是偏揪错误、搞处罚的救火队员，还是偏源头治理、主动预防为主的消防队员，看看他们的做事流程和方法便知有人戏谑：问题发生了，造成事故后才发现问题，那是幼稚园水平；（库存已经积压）。

问题提前1天发现，明天马上流水线开动生产，还有一个物料没有到货，必将对后续工作造成影响，那是小学水平；（透明供应商生产计划）问题提前1周发现，那是中学水平；（生产计划要紧盯客户需求计划）问题提前1个月发现，那是大学水平；（到客户那里去验证需求信息）

问题提前1年发现，那是研究生水平；（设立客户需求预测准确性和采购多频次小批量考核指标）问题提前3年发现，那是博士水平；（组织上设立客户需求调研员，供应商要选择有素质的供应商，不只唯低价）问题没发生就知道哪些问题会发生，提前预防掉，这是大家的水平。

“预”了虽不能保证100%成功，但是不“预”一定100%不成功。请问，你的企业，“预”了吗？